Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Схема расчета результата для центра прибыли

Управленческий учет как комплекс задач внутрифирменных экономических расчетов контроллера, направленных на управление предприятием, заключается:

1) в продуктовом учете, являющемся базой для принятия управ­ленческих решений;

2)  в организационном учете, показывающем, какие структурные подразделения предприятия и в каком объеме внесли вклад в дости­жение общей прибыли.

Схема на рис. 15 показывает руководителю продуктовой группы как менеджеру по прибыли, каким образом реализуются оба направ­ления учета.

 

 

 

Продуктовое отделение Показатели

Всего

Продукт

1

2

3

Выручка чистая - Стандартные предельные затраты

X X

X X

X X

X X

= Сумма покрытия 1 Стратегические показатели для опреде­ления приоритетов при управлении про­дажами: СП/ед. изделия СП/ед. загрузки узкого места СП в % от оборота - Прямые постоянные затраты по про­дукту (на рекламу и мероприятия по сти­мулированию продаж)

X

X X X

X

X

X X X

X

X

X X X

X

X

X X X

X

= Сумма покрытия II (результат усилий, прилагаемых для продвижения продукта на рынок) - Постоянные затраты по продуктовому отделению

X X

X

X

X

= Сумма покрытия III (результат отделе­ния)

X

 

 

 

Рис.  Расчет результата по продуктовым отделениям

 

Если руководитель продуктовой группы хочет знать, какой про­дукт в рамках его ассортимента «зарабатывает» больше других, то он должен ориентироваться на строку «Сумма покрытия I», которая содержит информацию относительно продуктового учета. В зависи­мости от складывающейся ситуации необходимо выбрать один из трех стратегических показателей для определения приоритетов по изделиям.

Знаки «х», используемые для стратегических показателей, харак­теризуют величины в расчете на единицу продукции, а знаки «X» -величины за период. Выбор приоритетов по изделиям осуществляет­ся в зависимости от определения узких мест в соответствии с одним из стратегических показателей: суммой покрытия на единицу про­дукции, если узким местом является спрос на рынке (спрос в коли­чественном выражении) для соответствующего изделия; суммой по­крытия в процентах от выручки, если узким местом является целевая величина оборота, что может быть вызвано финансовыми пробле­мами покупателей; суммой покрытия за час загрузки узкого места, если узким местом являются производственные мощности, незави­симо от того, какой причиной это обусловлено - отсутствием работ­ников (узкое место - персонал) или отсутствием оборудования и площадей (узкое место - капитал). Мышление менеджеров при ор­ганизации центров прибыли всегда ориентировано на рынок. Это означает, что ответственный за результат руководитель продуктовой группы моделирует бизнес-процессы исходя из интересов клиен­та. Необходимо отметить, что даже при условии полной концентра­ции усилий на определении собственных целей освоение рынка в соответствующих отделениях может сопровождаться ростом затрат. Прежде всего такая ситуация возникает, если на основе приоритетов по суммам покрытия строится стратегия расширения ассортимента в рамках одной продуктовой группы.

После вычитания постоянных прямых затрат на рекламу и сти­мулирования продаж получается сумма покрытия II, являющаяся основой для оценки реализуемых внутри продуктовой группы ры­ночных стратегий в отношении отдельных продуктов. Сумма покры­тия II может быть также критерием успеха продуктовых менедже­ров, подчиняющихся руководителю продуктовой группы и отве­чающих за планирование и организацию работ по рекламе и стиму­лированию продаж определенных изделий. На фирме технического профиля подобным прямым затратам соответствуют также затраты на прикладной инжиниринг (оформление технического задания и опытно-конструкторские работы).

Если продуктовая группа имеет собственное производство и проводит для себя специальные научные исследования, в модели­руемой схеме расчета для руководителя этой продуктовой группы предусматривается итоговая графа, в которой показывают общие для продуктовой группы затраты на производство и НИОКР. Возни­кающая при этом сумма покрытия Ш, или результат продуктового

отделения, является одновременно результатом оценки деятельности его руководителя. Данный показатель результативности продукто­вой группы может быть соотнесен с инвестированным в группу ка­питалом, и таким образом будет получена величина рентабельно­сти капитала продуктовой группы, а значит, будет определена частная предпринимательская цель для руководителя продуктовой группы. Рассматриваемые в гл. 7 вопросы планирования программы улучшения показателя дохода с капитала по логике вещей актуальны и при анализе показателя рентабельности капитала продуктовой группы. Нужно отметить, что данный анализ касается исключитель­но моментов, непосредственно связанных с продуктовой группой и находящихся в сфере влияния ее руководителя.


Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров Организация управления по центрам прибыли Принцип организации по продуктовым группам Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп Если клиенты идентичны Дивизиональное отделение занимается только продажей Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация