Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Дивизиональное отделение занимается только продажей

Причиной такого подхода являются постоянные затраты. Если про­изводственные мощности могут быть использованы для многих от­делений, то нет смысла в создании отдельного завода под каждого руководителя. Несмотря на это, и в данном случае есть шанс созда­ния полноценной дивизиональной организации. При передаче ре­зультатов производства отделению сбыта встает вопрос о транс­фертных ценах. Здесь принципиально возможны пять вариантов (применимых и в случае поставок одного отделения другому):

1) поставки производства отделению сбыта осуществляются по рыночным ценам (случай последовательного (попередельного) типа производства; отделение сбыта должно в этом случае, как описано в примерах подраздела 1, обеспечить собственную дальнейшую обра­ботку продукции);

2) производственное отделение осуществляет поставки по ры­ночным ценам за минусом скидки, равной сэкономленным сбытовым затратам. Наиболее сильные позиции здесь занимает производство. Отделение сбыта в этом случае (возможно, даже не всегда в интере­сах предприятия) выполняет функции поставщика, покрывающего свои затраты за счет скидок с рыночных цен (в соответствии с дого­воренностью об уровне сбытовых затрат и скидок в рамках годового бюджета). Реальным центром прибыли является производство, кото­рое получает уменьшенную на величину скидки расчетную цену в качестве выручки;

3) производственное отделение осуществляет поставки по пре­дельным затратам, а постоянные затраты за предоставленные услуги определяет в форме блока затрат за период. Данный метод наиболее целесообразен с экономической точки зрения. Суммы по­крытия как превышение выручки над предельными затратами появ­ляются только после продажи, а не в процессе производства. Таким образом, общая сумма покрытия возникает в отделении сбыта. Про­изводственное отделение фактурирует свои поставки по предельным затратам, будь то нормативные предельные затраты для серийного производства или фактические калькуляционные предельные затра­ты для единичного производства. Кроме того, производственное от­деление списывает на сбытовое отделение соответствующие доли блока своих постоянных затрат в форме фиксированной суммы за период. Эти величины определяются в рамках системы годового планирования в соответствии с заявленной руководителями диви-зиональных отделений потребностью в производственных мощно­стях (согласование плана реализации и производства при оператив­ном годовом планировании). Центром прибыли является только от­деление сбыта (продуктовая группа). Критерий результативности производства - соблюдение сметы затрат, включающей переменные и постоянные компоненты;

4) производственное отделение осуществляет поставки отделе­нию сбыта по расчетным ценам, которые наряду с предельными затратами содержат долю постоянных затрат на единицу продукции. Этот случай встречается чаще всего. Расчетные цены калькулируют­ся в соответствии с методом полной нормативной себестоимости при плановой загрузке производственных мощностей, которая бе­рется за базу. Как следствие - наряду с отклонениями фактических затрат на единицу продукции от планово-расчетных по местам их возникновения (отклонения в потреблении ресурсов) появляются отклонения по загрузке в случае меньшей или большей плановой загрузки производства. Подобные расчетные цены между отделе­ниями производства и сбыта могут варьироваться, например, при плохой загрузке предприятия снижаться, а при большом объеме за­казов повышаться, приобретая тем самым характер гибких регули­рующих цен. Первым шагом для получения таких диапазонов цен является формирование ставок предельных затрат, включающих надбавки нормативных долей постоянных затрат в качестве пари­тетных величин;

5) отделение-поставщик осуществляет поставки по рыночным ценам, отделение-получатель приобретает по предельным затра­там. Такой подход годится для случая, когда одно отделение прода­ет свою продукцию одновременно как другому отделению, так и на рынке. Например, мебельная фабрика, организованная по принципу продуктовых отделений («Жилая мебель», «Офисная мебель»), име­ет в качестве отделения фанерный завод, производящий продукцию для собственных нужд, а также продающий фанеру на внутреннем и внешнем рынках. Если бы фанерный завод должен был отпускать свои изделия внутри предприятия по цене предельных затрат, то ру­ководитель этой продуктовой группы всегда сопротивлялся бы по­ставкам своим коллегам. Однако если бы руководители продуктовых групп «Жилая мебель» и «Офисная мебель» должны были покупать по рыночным ценам у собственного производственного отделения, то и они испытывали бы неприятные ощущения и стремились найти другого поставщика.

Для ликвидации возникающих противоречий завод по производ­ству фанеры продает продукцию собственным продуктовым группам по рыночным ценам. Таким образом, он заинтересован как можно лучше обеспечивать своих коллег, поскольку продавать коллегам проще, чем на открытом рынке. Однако продуктовые группы - поку­патели платят за эту же продукцию только в размере предельных за­трат. Это означает, что при разработке своих калькуляций предельных затрат для готовых предметов мебели они берут в расчет не рыноч­ную цену фанеры, а только входящие в нее нормативные предельные затраты фанерного завода. Следовательно, вопрос о выборе между собственным производством или поставщиками со стороны решается в пользу собственного производства, что обеспечивает оптимальную загрузку мощностей фанерного завода. Конечно, при таком методе сумма покрытия этого производства учитывается дважды, поскольку рыночная цена фанеры для собственных продуктовых групп применяется в расчетах только для разграничения показателей оценки резуль­татов деятельности руководителей центров прибыли. Такую дважды начисленную сумму покрытия необходимо вновь вычесть при расчете управленческой прибыли мебельной фабрики.

Конечно, любая подобная схема расчета должна иметь юридиче­ское обоснование, если отделения предприятия являются самостоя­тельными юридическими лицами, например обществами с ограни­ченной ответственностью. Кроме того, необходимо учитывать осо­бенности налогового законодательства для концернов, прежде всего международных. Однако налоговые нормы, регулирующие финан­совые расчеты, следует рассматривать отдельно от плановых рас­четов, относящихся к сфере контроллинга. Целью контроллера при организации управления по центрам прибыли является получение прибыли как таковой. Он должен сделать так, чтобы каждый ру­ководитель был заинтересован придерживаться одного направле­ния движения в соответствии с собственными критериями результа­тивности. Планирование распределения прибыли, которым занима­ется финансовый отдел, прежде всего предполагает, что прибыль уже получена. На этой завершающей стадии планирования ориен­тируются на использование данных прошлого периода, а расчеты контроллера должны служить базой для принятия решений, ка­сающихся структуры объемов реализации продукции и затрат в будущем. В схеме расчета управленческого результата (см. гл. 7) финансово-экономические задачи контроллера и финансиста разде­ляются и рассматриваются параллельно. Информационная система контроллера включает данные об управленческом результате, а ба­лансовый результат (консолидированный балансовый результат в концерне) появляется в финансовой области согласно бухгалтерским расчетам.


Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли Схема расчета результата для центра прибыли Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп Если клиенты идентичны Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли Достоинства и недостатки варианта «а» Достоинства и недостатки варианта «б» Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»