Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Достоинства и недостатки варианта «а»

Достоинства варианта «а»

расчетные цены выполняют функцию определения нижнего предела цен реализации. Если представить себе суммы покрытия как паст­бище, на котором пасется все предприятие, то расчетные цены будут ограждением на этом пастбище. С одной стороны, участки сумм по­крытия отдела сбыта отделены от участков других подразделений. С другой стороны, есть возможность делегировать менеджеру отде­ла сбыта, являющемуся руководителем центра прибыли, больше полномочий. Если он снизит цены реализации, то не сразу достигнет уровня предельных затрат, а попадет сначала в сети расчетных цен. Именно поэтому расчетные цены имеют такое значение для ответа на вопрос: как далеко хотят продвигать информацию о полных сум­мах покрытия в направлении фронта продаж? Кроме того, расчетные цены дают возможность децентрализованно управлять большим, многоуровневым концерном, не выпуская бразды правления из рук.

НЕДОСТАТОК ВАРИАНТА «А»

Управленческие решения отдельных менеджеров по сбыту не син­хронизированы с потребностями в регулировании деятельности предприятия в целом. Для того чтобы более надежно обеспечить безубыточность предприятия в целом, необходимо использовать общефирменные суммы покрытия.

Этот недостаток может быть компенсирован за счет применения такого инструмента, как стратегический формуляр. В этом доку­менте содержатся и полные суммы покрытия, и расчетные цены в форме промежуточных целей или контрольных точек. В числовом примере на рис. 32 величина 25 ДМ/ед. может быть принята в каче­стве такой расчетной цены для продукта «Гамма». Если с точки зре­ния полной суммы покрытия окажется целесообразным форсировать Продажу какого-либо продукта, то на уровне каждого менеджера по сбыту такое решение руководства концерна должно быть очевидным и по критерию частичной суммы покрытия (выручка минус расчетная цена). В случае необходимости главный контроллер концерна для обеспечения единства руководства и стратегии менеджмента должен принять специальное решение о снижении расчетной, или отпускной заводской, цены форсируемого продукта, что приведет к возрастанию усеченной суммы покрытия. Если этого не сделать, то, хотя ответственность менеджера по сбыту за получение его отделом прибыли и будет декларироваться, при принятии решений он дол­жен будет считаться с рекомендациями руководства концерна. Воз­можно, с точки зрения высших целей (полной суммы покрытия) не­обходимо нечто иное, чем менеджеру по сбыту представляется целе­сообразным с учетом его положения (усеченной суммы покрытия). В таком случае его уже нельзя будет считать руководителем центра прибыли, поскольку он должен не только нести ответственность, но и иметь полномочия для принятия решений.

Вариант «б» позволяет получать полную сумму покрытия непо­средственно при продаже. В этом случае, однако, менеджер по сбы­ту должен обеспечить целевое покрытие не только «собственных» сбытовых, но еще и производственных, и административных посто­янных затрат. Данная цель достигается на уровне суммы покрытия III. Если окажется, например, что в каком-то отчетном периоде эта величина отрицательна, то нельзя утверждать, что ме­неджер по сбыту работает с убытками, а следует говорить, что он не обеспечил достижение цели. Опыт показывает, что специа­листы из бухгалтерии испытывают трудности при интерпретации «красных цифр» (отрицательных результатов) не в качестве убыт­ка, а в качестве не достигнутых целевых показателей. Базой для расчета дополнительного вознаграждения менеджера по сбыту во­обще-то должна быть сумма покрытия II, т.е. величина, состоящая из компонентов, на которые он сам может оказывать влияние. Целевое покрытие производственных и административных постоянных за­трат представляет собой своего рода бюджетное обеспечение сум­мы покрытия П и выполняет роль, аналогичную роли планки в сек­торе прыжков в высоту. Целевая величина должна устанавливаться в зависимости от способности менеджера вьщерживать определенную нагрузку по затратам, как в спорте, когда речь идет о способности спортсмена достичь определенных результатов (см. рис. 23). Ме­неджеров, достигающих наивысших целевых результатов по покры­тию затрат, следует всемерно поощрять, иногда даже чисто симво­лически, например предоставляя им право парковки машин рядом с главным входом в офис, чтобы каждый мог видеть, кто отличился в достижении высоких результатов. В качестве других поощрений за достижение наивысшего целевого покрытия могут служить перехо­дящие кубки или специальные значки.

Раскрытие психологических аспектов деятельности, связанной с «продажей» целей по покрытию постоянных затрат, - особая задача контроллера, выступающего в роли «продавца» целей и планов.


Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп Если клиенты идентичны Дивизиональное отделение занимается только продажей Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли Достоинства и недостатки варианта «б» Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина» Совещание по бюджету Решение задачи Разработка и утверждение новых стратегий