|
Сформулированная выше цель может быть достигнута только в том случае, если отвлечься от написанного и уже рассчитанных показателей и начать мыслить стратегически.
В рассматриваемой ситуации разработка стратегии фирмы начинается с контрольного вопроса: какое изделие является самым важным для АО «Ламина»? Если на первый план выдвинуть показатели проекта бюджета, то можно предположить, что это изделие 1, имеющее наибольшую сумму покрытия в час загрузки производственных мощностей. Однако это неверно. Самым важным является изделие 3, поскольку оно имеет наибольшие шансы на рынке. АО «Ламина» обладает здесь существенными техническими пре-имуществами перед конкурентами (см. последнюю строку п. 6), с которыми и связаны по большому счету хорошие рыночные перспективы. Однако у самого важного изделия не все в порядке с суммой покрытия. Значит, ее необходимо увеличить за счет увеличения цены, снижения предельных затрат и уменьшения трудоемкости.
С организационной точки зрения было бы, однако, целесообразно не начинать обсуждение с изделия 3, а сначала справиться с решением двух более простых вопросов. Так, руководитель отдела производства мог бы принять решение в отношении трудоемкости изделия 2. Предположим, ее следует снизить на 10%. Новая трудоемкость была бы уже не 2 ч, а 1,8 ч на одно изделие 2. Для этого продукта больше ничего не изменится, но будут высвобождены 400 ч (2000 • 0,2) производственного времени.
Далее следует решить, нужно ли закупать на стороне изделие 1. Если это не наносит вреда имиджу фирмы как производственного комплекса, качество продукции поставщика соответствует требованиям, поставщик надежен и соблюдает сроки, а его ценовые пред-ложения действительны на длительный период и он не может самостоятельно осуществлять сбыт конечным клиентам, то не существует препятствий для перехода от собственного производства изделия 1 к его закупке и перепродаже. Таким образом, будут получены суммы покрытия в размере 80 000 ДМ и высвобождены еще 3000 ч, которые могут быть использованы для увеличения производства изделия 3 как наиболее перспективного продукта.
Снижение цены изделия 1, которое предлагает руководитель отдела сбыта с целью увеличения объема продаж на 500 т (в соответствии с кривой спроса), недопустимо. Ведь в таком случае сумма покрытия за 1 т равнялась бы только 30 ДМ, а для 1500 т это соста¬вило бы 45 000 ДМ вместо 80 000 ДМ, что можно получить и без снижения цены.
Теперь для изделия 3 есть дополнительно 3400 ч рабочего вре¬мени. Быстрее всего цель может быть достигнута, если есть возможность дополнительно снизить трудоемкость и этого изделия за счет значительного увеличения объема производства (в два или три раза в соответствии с п. 2 и 6) и за счет рационализации технологического процесса: сокращения времени переналадки оборудования и роста производительности труда персонала. Скажем, руководитель отдела производства предполагает снизить трудоемкость производства из-делия 3 до 4,5 ч за 1 т и намечает для этого соответствующие мероприятия (в принципе, он уже и раньше задумывался об этом, однако его решение зависело от принятого отделом сбыта объема реализации). Таким образом, можно было бы изготовить всего 1311 т изде¬лия 3 [(2500 ч + 3400 ч): 4,5 ч за 1 т - рис. 21)]. Округленно примем 1300 т.
В этой ситуации на очередь встает «детский» вопрос: по какой цене руководитель отдела сбыта может реализовать эти 1300 т, если изделие 3 имеет преимущества в качестве перед конкурентами? Должно ли вообще такое преимущество сказываться на цене или следует оставить цену на уровне цен конкурентов, чтобы не стиму¬лировать их к поиску путей преодоления разрыва? Важно отметить, что если речь и может идти о повышении цены, то это будет не реакция на возросшие издержки производства, а рыночная стратегиче-ская акция, обусловленная высоким имиджем продукта и превосходством над конкурентами. Сильные стороны продукта 3 необходимо реализовать в оперативной перспективе.
Если спрос на продукт 3 не слишком чувствителен к цене, то следовало бы поднять цену. Конечно, не как угодно. Существует чтото вроде порога цены, который нельзя безнаказанно переступать. В случае если конкуренты действительно начнут наступать, можно будет снова снизить цену и заставить их отказаться от покрытия затрат на свои исследования-и разработки, тогда как вы, конечно, уже окупили эти затраты. Далее можно предоставить агентам по сбыту обещанную премию в размере 10 ДМ за 1 т (п. 2). Кроме того, в продуктовом портфеле имеется в запасе изделие 4.
Цена изделия 3 устанавливается на отметке 650 ДМ. Предусматриваются также премия продавцам 10 ДМ за 1 т и общий объем реализации в размере 1300 т. Таково решение руководителя отдела сбыта. Наряду с этим намечено снижение предельных затрат производства.
Остается открытым вопрос: на сколько могут быть уменьшены затраты на закупку сырья и материалов? Теперь, когда увеличен объем сбыта, это не является большой проблемой, поскольку можно увеличить также объем заказов на поставку сырья и материалов, необходимых для производства изделия 3. Скажем, руководитель отдела закупок считает, что сможет обеспечить снижение на 20% стоимости материалов, составляющих 300 ДМ в предельных затра¬тах, равных 400 ДМ за 1 т (см. компьютерную калькуляцию на рис. 21а).
|
