Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Разработка и утверждение новых стратегий

Сформулированная выше цель может быть достигнута только в том случае, если отвлечься от написанного и уже рассчитанных показателей и начать мыслить стратегически.
В рассматриваемой ситуации разработка стратегии фирмы начинается с контрольного вопроса: какое изделие является самым важным для АО «Ламина»? Если на первый план выдвинуть показатели проекта бюджета, то можно предположить, что это изделие 1, имеющее наибольшую сумму покрытия в час загрузки производственных мощностей. Однако это неверно. Самым важным является изделие 3, поскольку оно имеет наибольшие шансы на рынке. АО «Ламина» обладает здесь существенными техническими пре-имуществами перед конкурентами (см. последнюю строку п. 6), с которыми и связаны по большому счету хорошие рыночные перспективы. Однако у самого важного изделия не все в порядке с суммой покрытия. Значит, ее необходимо увеличить за счет увеличения цены, снижения предельных затрат и уменьшения трудоемкости.
С организационной точки зрения было бы, однако, целесообразно не начинать обсуждение с изделия 3, а сначала справиться с решением двух более простых вопросов. Так, руководитель отдела производства мог бы принять решение в отношении трудоемкости изделия 2. Предположим, ее следует снизить на 10%. Новая трудоемкость была бы уже не 2 ч, а 1,8 ч на одно изделие 2. Для этого продукта больше ничего не изменится, но будут высвобождены 400 ч (2000 • 0,2) производственного времени.
Далее следует решить, нужно ли закупать на стороне изделие 1. Если это не наносит вреда имиджу фирмы как производственного комплекса, качество продукции поставщика соответствует требованиям, поставщик надежен и соблюдает сроки, а его ценовые пред-ложения действительны на длительный период и он не может самостоятельно осуществлять сбыт конечным клиентам, то не существует препятствий для перехода от собственного производства изделия 1 к его закупке и перепродаже. Таким образом, будут получены суммы покрытия в размере 80 000 ДМ и высвобождены еще 3000 ч, которые могут быть использованы для увеличения производства изделия 3 как наиболее перспективного продукта.
Снижение цены изделия 1, которое предлагает руководитель отдела сбыта с целью увеличения объема продаж на 500 т (в соответствии с кривой спроса), недопустимо. Ведь в таком случае сумма покрытия за 1 т равнялась бы только 30 ДМ, а для 1500 т это соста¬вило бы 45 000 ДМ вместо 80 000 ДМ, что можно получить и без снижения цены.
Теперь для изделия 3 есть дополнительно 3400 ч рабочего вре¬мени. Быстрее всего цель может быть достигнута, если есть возможность дополнительно снизить трудоемкость и этого изделия за счет значительного увеличения объема производства (в два или три раза в соответствии с п. 2 и 6) и за счет рационализации технологического процесса: сокращения времени переналадки оборудования и роста производительности труда персонала. Скажем, руководитель отдела производства предполагает снизить трудоемкость производства из-делия 3 до 4,5 ч за 1 т и намечает для этого соответствующие мероприятия (в принципе, он уже и раньше задумывался об этом, однако его решение зависело от принятого отделом сбыта объема реализации). Таким образом, можно было бы изготовить всего 1311 т изде¬лия 3 [(2500 ч + 3400 ч): 4,5 ч за 1 т - рис. 21)]. Округленно примем 1300 т.
В этой ситуации на очередь встает «детский» вопрос: по какой цене руководитель отдела сбыта может реализовать эти 1300 т, если изделие 3 имеет преимущества в качестве перед конкурентами? Должно ли вообще такое преимущество сказываться на цене или следует оставить цену на уровне цен конкурентов, чтобы не стиму¬лировать их к поиску путей преодоления разрыва? Важно отметить, что если речь и может идти о повышении цены, то это будет не реакция на возросшие издержки производства, а рыночная стратегиче-ская акция, обусловленная высоким имиджем продукта и превосходством над конкурентами. Сильные стороны продукта 3 необходимо реализовать в оперативной перспективе.
Если спрос на продукт 3 не слишком чувствителен к цене, то следовало бы поднять цену. Конечно, не как угодно. Существует чтото вроде порога цены, который нельзя безнаказанно переступать. В случае если конкуренты действительно начнут наступать, можно будет снова снизить цену и заставить их отказаться от покрытия затрат на свои исследования-и разработки, тогда как вы, конечно, уже окупили эти затраты. Далее можно предоставить агентам по сбыту обещанную премию в размере 10 ДМ за 1 т (п. 2). Кроме того, в продуктовом портфеле имеется в запасе изделие 4.
Цена изделия 3 устанавливается на отметке 650 ДМ. Предусматриваются также премия продавцам 10 ДМ за 1 т и общий объем реализации в размере 1300 т. Таково решение руководителя отдела сбыта. Наряду с этим намечено снижение предельных затрат производства.
Остается открытым вопрос: на сколько могут быть уменьшены затраты на закупку сырья и материалов? Теперь, когда увеличен объем сбыта, это не является большой проблемой, поскольку можно увеличить также объем заказов на поставку сырья и материалов, необходимых для производства изделия 3. Скажем, руководитель отдела закупок считает, что сможет обеспечить снижение на 20% стоимости материалов, составляющих 300 ДМ в предельных затра¬тах, равных 400 ДМ за 1 т (см. компьютерную калькуляцию на рис. 21а).


Достоинства и недостатки варианта «а» Достоинства и недостатки варианта «б» Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина» Совещание по бюджету Решение задачи Как отреагирует на результат президент фирмы? Кто принимает решения при планировании? Оптимален ли новый бюджет? Калькулирование затрат на изделия для определения Отнесение постоянных затрат