Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Кто принимает решения при планировании?

Различие между планированием и прогнозированием состоит в том, что планирование включает в себя заявление о намерениях. Прогнозирование - оценка того, что нас ожидает в зависимости от того, что происходило в прошлом (экстраполяция тенденций). Прогноз содержит предсказание как относительно структурных изменений, так и относительно конъюнктурных процессов. Прогнозы - это как дальний свет автомобиля: водитель хочет заранее увидеть сложный и крутой поворот, а не тогда, когда окажется перед этим поворотом. Прогнозы должны освещать рыночное пространство. Планирование же заключается в определении скорости, на которой водитель пройдет следующий участок дороги. Долгосрочное планирование (основанное на привлечении долгосрочных прогнозов) касается вопроса выбора водителем автомобиля, который действительно обладал бы проходимостью на рынке определенного типа с соответствующим уличным движением. Таким образом, планирование фирмы связано с принятием решений относительно того, что хотят реализовать. Предположим, прогноз содержит сведения о свободной рыночной нише. И это уже вопрос планирования, закрывать ее или нет с по¬мощью нового ассортимента.
В нашем примере в АО «Ламина» также необходимо было принять ряд решений:
• о снижении трудоемкости изделия 2 на 10%;
• о снижении трудоемкости изделия 3 до 4,5 ч;
• о переходе от собственного производства изделия 1 к его за¬купке на стороне;
• о повышении цены реализации изделия 3 до 650 ДМ при объ¬еме сбыта 1300 т в год;
• о премировании агентов по сбыту изделия 3 в размере 10 ДМ за 1 т;
• о снижении цен на сырье и материалы по изделию 3 на 20%. Кто должен принимать эти решения? Сам президент? Может ли
он все оценить? Будет ли он тем, кто станет это реализовывать? Что произойдет, если президент с высоты своего положения установит цену для изделия 3 на уровне 700 ДМ, несмотря на возражения руководителя отдела сбыта? Либо последний сразу же ответит, что в таком случае пусть президент сам продает продукт, либо он согласится с президентом, но будет ждать момента, когда можно будет объяснить, что он предупреждал о неправильности этого решения. Руководитель отдела сбыта не почувствует свою ответственность за реализацию бюджета, если у него не будет ощущения, что это его дитя.
По правилам менеджмента принимать решение должен тот, кто будет обеспечивать достижение командой соответствующей цели. В этом случае вопрос о трудоемкости решает руководитель производства; взаимоувязка цены, объемов сбыта и премий продавцам - дело руководителя отдела сбыта; снижение цен закупки обеспечивает руководитель отдела закупок. Функциональные руко¬водители не только несут ответственность за выполнение своих за¬дач, но и компетентны принимать соответствующие решения. Толь¬ко тогда от них можно ожидать идентификации со своими функцио¬нальными обязанностями, и только тогда они будут действительно мотивированы претворять в жизнь запланированное.
Какие вопросы решает президент? Это вопросы определения целей. В приведенном примере он же решает, не повредит ли имиджу фирмы, если для изделия, которое до сих пор первоклассно производили сами, перейти вдруг к его закупке и перепродаже. Кроме того, президент должен разрешить конфликт целей, когда в ходе бюджетного заседания выясняется, что выпуск изделия 3 должен быть увеличен по рыночным соображениям и вследствие необходимости долгосрочного обеспечения будущего фирмы, несмотря на то, что у этого изделия не самая большая удельная сумма покрыти Здесь возникает конфликт между целевым критерием роста и цел вым критерием прибыли. В этом случае президент должен сам рас ставить приоритеты, поскольку именно ему придется «продавать» это мероприятие правлению фирмы и защищать его на собрании акционеров. Далее президент решает, те ли люди принимают участие в совещании по бюджету и де нужно ли ему расстаться с одним из своих менеджеров.
Всему этому предшествует еще один этап, применительно к которому подходит выражение «стимулировать и зажигать». Задачей президента является стимулирование и консультирование своих сотрудников - руководителей высшего звена. Эту его функцию можно сравнить с функцией тренера футбольной команды. Он должен так подготовить каждого игрока к выполнению его роли на игровом по¬ле, чтобы тот достигал наилучших результатов, а команда была сыгранной. Тренер не должен сам выходить на поле и забивать голы.


Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина» Совещание по бюджету Решение задачи Разработка и утверждение новых стратегий Как отреагирует на результат президент фирмы? Оптимален ли новый бюджет? Калькулирование затрат на изделия для определения Отнесение постоянных затрат Философия нуля Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии