Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Философия нуля

Философия нуля
В управленческом учете, данные которого использует служба контроллера, прибыль отражается как цель, а не просто как результат. Поэтому целевая прибыль, представленная показателем целевого дохода с капитала, рассматривается в качестве затратной величины. Когда бюджет утверждается (в примере на рис. 21 это соответствует целевой величине рентабельности капитала, равной 17%), управленческий результат (величина, определяемая общепринятым термином «производственный результат») устанавливается на отметке «ноль». Это будет означать то же самое, что и словосочетание «цель достигнута». В чем заключается успех менеджмента? Именно в том, что Достигнуты общие и вместе с ними частные цели, т.е. что работа шла по плану и что план был реалистичным. Ноль появляется также в стратегическом формуляре в расчетах надежности цен. Такая мера предосторожности обусловлена отказом от идеи оценивать продукт по величине его прибыли/убытка на единицу, а центр прибыли – по величине чистой прибыли. Если речь идет о плановых показателях, то при соответствии целевых показателей плановым контроллер проставляет ноль в последней строке расчета управленческого результата.
ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ ПЛАНИРОВАНИЕ: А) ОРИЕНТИРОВАННЫМ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И Б) РЕАЛИСТИЧНЫМ?
В задаче АО «Ламина», как на любом бюджетном заседании, речь идет об ответе на два вопроса: ориентировано ли планирование на достижение целей и реалистично ли оно? Вопрос о том, соответствует ли бюджет ранее обоснованной цели по доходности капитала (целевому показателю рентабельности капитала), решается как простая математическая задача. Для этого необходимо свести вместе все данные бюджета и проверить, проходит ли расчет. Ключевой вопрос формирования бюджета: будет ли документ, составляемый в качестве расписания движения предприятия к цели, рассматриваться как реалистичный и достижимый? В связи с этим почти классическим стал тезис, прозвучавший из уст участника семинара во время проведения ролевой игры-конференции, когда на вопрос президента, является ли планирование реалистичным, он ответил: «Если мы его осуществим, то оно будет реалистичным». Можно было бы подумать, что это шутка. Однако в этих словах скрыта глубокая мудрость. Если мы хотим его осуществить, оно будет реалистичным. Именно в этом и заключается одна из основных проблем, о которых идет речь при разработке бюджета «снизу вверх» и «сверху вниз».
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ПРОВЕРКЕ РЕАЛИСТИЧНОСТИ БЮДЖЕТА
Наконец, следует составить список контрольных вопросов (каталог стандартных вопросов контроллера).
1. Достаточен и надежен ли проведенный анализ, другими словами, основывается ли план на реалистично воспринимаемых прогнозах? Определены ли прежде всего вид и размер потребности в продуктах и услугах, например, какой тип потребностей приводит к желанию иметь мебель со специальным покрытием? Каким будет в этом случае размер спроса? Растет ли еще этот рынок или уже перестал расти? Какие модели поведения влияют на его рост?
2. Проводилась ли проверка альтернативных решений и чувствительности планирования к изменениям, т.е. применялся ли принцип «если..., то ... » для^определения действий в случае, когда что-то пойдет не так, как запланировано? К этому же контрольному вопро¬су относится установление оптимистично-пессимистичных коридоров. Чем лучше заранее подготовлено претворение в жизнь варианта реализации других предположений, тем больше возможностей пере¬строиться затем за короткий срок. Именно по этой причине нет противоречий между планированием и импровизацией. Только тот может умело импровизировать, кто умеет разрабатывать реалистичные, построенные на альтернативах планы.
3. Насколько интегрированы стратегические  и оперативные планы! В данном контексте отказ от производства изделия 1, его закупка и последующая продажа являются вопросами не только оперативного уровня, когда речь идет лишь о поиске поставщика, соблюдающего сроки поставок. Важно ответить также на стратегический вопрос: не повлечет ли за собой отказ от производства изделия 1 изменение целевой картины фирмы? Не произойдет ли при этом снижение уровня потенциала, обусловленное новым положением продукта, который до сих пор фирма производила сама и который стал теперь предметом купли-продажи? Каково позиционирование изделия 1 на портфельной матрице? В общем виде портфельная матрица для рассмотренных в задаче АО «Ламина» продуктов 1-4 может быть представлена, как показано на рис. 23а.
Другой контрольный вопрос касается возможности повышения Цены продажи для продукта 3, который в соответствии с исходным сценарием обладает техническими преимуществами по сравнению с конкурентами (что может быть обусловлено технологией, оформлением или потребительными свойствами продукта). С одной стороны, Для данного предложения можно найти оперативное обоснование Посредством калькулирования цены на основе целевой суммы покрытия, равной 60 ДМ/ч. С другой стороны, можно было бы начать с


Как отреагирует на результат президент фирмы? Кто принимает решения при планировании? Оптимален ли новый бюджет? Калькулирование затрат на изделия для определения Отнесение постоянных затрат Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии Стратегическое планирование на предприятии Внутрифирменное оперативное планирование Диспозитивное планирование Структурирование понятий в планировании