Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии

Как должно строиться планирование на предприятии, в общем виде уже было показано в гл. 5 при разборе ситуации на фабрике пластмассовых изделий АО «Ламина». Минимум, что необходимо запланировать, - это соотношение между оборотом, затратами и прибылью. В рассмотренном примере речь шла о достаточно дифференцированном планировании по изделиям. На практике очень часто оборот планируют в целом, на базе значений прошлого года, увеличивая их, например на 10%, в зависимости от степени своего оптимизма. Введение интегрированного планирования на предприятии требует в сфере сбыта дифференцированного планирования по изделиям или по меньшей мере по группам изделий в натуральных измерителях. Как же иначе может быть определена потребность в машино-часах при планировании производства или составлена программа приобретения материалов отделом закупок?
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗ: В ЧЕМ РАЗЛИЧИЕ?
Прогноз представляет собой предсказание, а планирование - это проявление волевых усилий, а значит, и принятие решений. Планированием устанавливается, что должно быть сделано. К сожалению, на практике снова и снова сталкиваются с тем, что очень трудно бывает сказать, какими путями должно следовать предприятие. ° таких случаях руководители должны потребовать от специалистов более точных прогнозов и тем самым уйти от неприятного решения, возможно, оно автоматически будет принято на основе одного из Представленных показателей.
ПРИМЕР
Председатель правления предприятия спрашивает руководителя одной из продуктовых групп: «Ваш план на следующий год реалистичен»? Ответ: «Конечно». Председатель: «Почему»? Ответ: «Потому что мы все проанализировали и тщательно проверили наши плановые данные». Председатель: «Вы действительно все тщательно проверили? Есть новые материалы, представленные группой XY? Вы их учли? Кроме того, господин такой-то написал недавно статью в журнале Z, которая открывает интересные перспективы именно в вашей области».
Руководитель продуктовой группы смущен. Он не может проверить все и подумать обо всем. Ведь когда-то необходимо прекратить сбор дополнительных фактов и перейти от роли решающего проблемы к роли разрешающего конфликты. Это значит дать ход плану независимо от того, правильный он или нет.
На вопрос: «Почему реалистичен его план», - руководитель про¬дуктовой группы мог бы ответить следующим образом: «Потому что мои сотрудники и я намерены претворить запланированное в жизнь» (роль разрешающего конфликты). На вопрос председателя: «Вы уверены в этом»? - должен последовать ответ: «Так же, как в том, что я руководитель продуктовой группы».
Два описанных типа ответов характеризуют различие между планированием, дающим расписание движения для менеджеров, и подготовительной работой по прогнозированию и решению проблем в штабных отделах: если мы хотим это реализовать, значит, это реалистично.
Для того чтобы перейти от чистых прогнозор оборота к оперативному планированию, можно использовать простой способ, который я хочу проиллюстрировать на примере истории, случившейся со мной во время студенческой практики. Я работал тогда в статистическом отделе одного завода, выпускавшего продукты известной марки. На графике наряду с линией фактических продаж изделия А, имеющей колебания, обусловленные сезонностью, рекламными мероприятиями и случайными обстоятельствами, видна пунктирная трендовая линия. Однако провели эту линию не в статистическом отделе, а в службе заместителя генерального директора. Это было сделано после того, как в отделе статистики по копиям счетов (в то время еще не было электронной обработки данных) за ряд месяцев были получены и представлены на графике данные по обороту. Будучи любознательным студентом, я спросил своего начальника, каким образом у генерального директора получается трендовая линия. Ответ был таким: «Этого я не знаю, но делает он это очень точно!»
Теперь, получив трендовую линию, ее можно бы было продолжить из «прошлого» в «будущее» (экстраполировать). При этом следовало бы принять во внимание конъюктурные изменения. Однако планирование все равно относилось бы только к стоимостному показателю оборота, несмотря на то, что этот показатель включает в себя по меньшей мере два параметра - цену и физические объемы реализации, которые зависят друг от друга. Чистая же экстраполяция оборота скрывает взаимосвязи в оперативном планировании цен и объемов.
Рыночное планирование не может быть сведено к планированию только стоимостного оборота. Для различных изделий необходимо планировать: цены и объемы реализации; мероприятия по рекламе и стимулированию реализации; проекты развития; каналы сбыта; скидки с цен и надбавки к ним; сервисное обслуживание.
Если рассматривать планирование рынка в таком дифференцированном виде, то не уйти от вопроса относительно того, какое стратегическое значение должны иметь решения о ценах реализации, Рекламных мероприятиях или выборе каналов сбыта.
На названном предприятии в ходе такого обсуждения задались вопросом: почему одни и те же продукты продаются в одном и том же регионе как работниками собственного отдела сбыта, так и собственными торговыми представительствами в этих регионах, а также специализированными торговыми домами и независимыми посредниками? За счет скидок посредникам и затрат на содержание сбытовых служб теряются суммы покрытия, необходимые для покрытия постоянных затрат собственного аппарата отдела сбыта и сервисного обслуживания. На вопрос, о чем при этом думали, последовало по¬жимание плечами: «Так сложилось за многие годы». До сих пор завод планировал свой оборот таким образом: по опыту прошлых лет просто увеличивали на 20% оборот предыдущего года.


Кто принимает решения при планировании? Оптимален ли новый бюджет? Калькулирование затрат на изделия для определения Отнесение постоянных затрат Философия нуля Стратегическое планирование на предприятии Внутрифирменное оперативное планирование Диспозитивное планирование Структурирование понятий в планировании Формы стратегического планирования