Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Структурирование понятий в планировании

Выделение в системе планирования предприятия стратегиче¬ского, оперативного и диспозитивного планирования соответству¬ет вертикальной оси представленного на рис. 29 куба планирования. Он отражает содержание планирования. Поскольку планирование -то же самое, что процесс принятия решений, то их содержание также будет совпадать.
 Стратегическое планирование, как уже говорилось, дает ответ на вопрос: что нужно делать или что можно сделать На некоторых предприятиях стратегическое планирование называют планированием развития предприятия. В этом случае речь идет о потенциале. Этот потенциал следует понимать как способность решать проблемы потребителей. Необходимо выяснить, была ли поставлена задача, которая имеет отклик на рынке и с решением которой можно справиться. Компетентность в решении проблем означает следующее: клиенту это нужно и мы способны сделать это хорошо или даже лучше, чем конкуренты. Потенциал и деятельность предприятия тесно взаимосвязаны. То, что должно быть сделано, нужно еще Уметь делать. А значит, необходимо владеть определенным ноу-хау.
Вместо термина «стратегическое планирование», имеющего военный оттенок, можно бы было употребить термин «перспективное планирование» (quo-vadis). Такое словосочетание особенно хорошо подходит для интерпретации модели «ПУТЬ (предприятия)», представленной на
Оперативное планирование дает ответ на вопрос: как это реализовать В ходе такого планирования разрабатываются мероприятия по реализации продукта с указанием ответственных (одновременно затрагивается тема руководства персоналом). Кроме того, к оперативному планированию относятся, как уже упоминалось, формирование системы бюджетов, плановые расчеты, которые позволяют ответить на вопросы: какой будет оборот; какие затраты необходимы; как будет финансироваться весь пакет мероприятий?
Диапозитивное планирование дает ответ на вопрос: как реагировать на отклонения? Все то, что при оперативном планировании можно наметить в общих чертах, должно регулироваться посредством диспозитивного планирования, если происходят отклонения.
Горизонтальная ось  - это горизонт планирования. Планирование разделяется на кратко-, средне- и долгосрочное. Причем благодаря окну, открывающемуся на передней грани куба планирования, видно, что стратегическое планирование может быть краткосрочным и что необходимо иметь также долгосрочное оперативное расписание движения. Прежде всего следует подчеркнуть, что планирование становится стратегическим не потому, что рассматривается долгосрочный период. Часто стратегическое планирование называют долгосрочным. Например, на автопредприятии формирование политики выбора модели, удовлетворяющей определенным требованиям клиентов, будет относиться к стратегическому планированию. Кривая затрат, построенная для 8-летнего жизненного цикла модели, показывает долгосрочную перспективу планирова-ния и одновременно оперативный уровень при планировании сбыта. По поводу графика возникает все тот же стратегический вопрос о потенциальной способности претворить намеченное в жизнь.
Информационную базу планирования составляют аналитические исследования и прогнозы. Следует различать конъюктурный (количественный) и структурный (качественный) виды анализа, образующие основу стратегического планирования.
 Источник данных. для анализа   Структурный (качественный) анализ и прогнозы Конъюнктурный (количественный) анализ и прогнозы
Внутрифирменные исследования: анализ деятельности предприятия Сильные и слабые стороны собственных продуктов и рынков Возможности развития потенциала успеха Факторы размещения производства Способность к кооперации Отношения между собственниками (фупповые интересы) Инновационный потенциал Динамика сбыта в разрезе изделий, каналов сбыта и групп клиентов Шансы, связанные со снижением удельных затрат как следствие увеличения объемов производства Внутрифирменные годовые ритмы (например, обусловленные графиком отпусков)
Внешние наблюдения: анализ внешней среды Сильные и слабые стороны продуктов конкурентов Технологические тренды Виды потребности (целевые фуппы потребителей) Направления в моде (модели поведения, например джинсовая волна) Структура сырьевых рынков Факторы воздействия окружающей среды Ключевые узкие места внешней среды (энергоресурсы) Величина спроса Рост цен на материалы Рост заработной платы Сезонные колебания спроса Прогнозы погоды Рост численности населения
Виды анализа
Каждый блок планирования может быть изображен как кирпичик куба планирования или как ящичек комода. Любой такой ящичек имеет высоту (тип принятия решения), ширину (длительность рассмотрения) и глубину (обоснование решений с помощью предположений, аналитических исследований, прогнозов, сценариев). Стратегический ящичек должен быть открытым справа, поскольку стратегическое планирование не ограничено временными рамками. Тем более важно, чтобы на практике стратегические планы пересматривались в согласованные контрольные сроки, заранее отмеченные в календаре. Оперативное планирование, напротив, всегда ограничено рамками планового периода (либо в форме плана на один хозяйственный год, либо, например, в форме среднесрочного пятилетнего плана).
Для того чтобы показать все это, можно использовать обычную формулировку: «При плохой погоде праздник состоится в зале». Найдем место для этой ситуации в кубе планирования. Итак, «при плохой погоде» - это предмет анализа и прогноза. Будет праздник «проведен» в зале или в саду - вопрос оперативного планирования. Поскольку предположение не дает полной гарантии, следует составить оперативный альтернативный план. Ведь в итоге нужно, чтобы в день праздника, когда с погодой все станет ясно, можно было быстро переменить план. И в этом случае зал не должен быть кем-то занят. Проведение праздника в зале или в саду - это планирование мероприятия. Каковы будут затраты по бюджету на одного приглашенного на праздник, покажут плановые расчеты: речь здесь идет о бюджете на одного человека для «твердого» продукта на тарелках, для «мягкого» продукта (software) в бокалах и, конечно, о том, чего будет стоить вся эта суета.
В общем, чем больше усилий направлено на разработку оперативного плана в соответствии с принципом «что произойдет, если ... или если не ...», тем лучше возможности для импровизации в диспозитивном планировании. Именно поэтому планиро-вание и импровизация не являются противоположностями. Только тот может умело импровизировать, кто понимает что-то в планировании.
Что представляет собой стратегическая часть праздника? Здесь на первый план выступает вопрос: приросту какого потенциала служит этот праздник? Это встреча коллег по профессии или просто соседей? Праздник должен придать им новые силы. Однако сразу становится очевидным, что стратегическое планирование намного абстрактнее или более теоретическое, чем оперативное. Именно поэтому в стратегической области часто говорят о слабых сигналах, в то время как оперативное планирование (прежде всего финансовое) дает жесткие сигналы управления.


Философия нуля Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии Стратегическое планирование на предприятии Внутрифирменное оперативное планирование Диспозитивное планирование Формы стратегического планирования Оперативный план мероприятий Элементы системы оперативного планирования Анализ отклонений Мостик согласования