Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Элементы системы оперативного планирования

Элементы системы оперативного планирования
Ключевым элементом системы планирования на предприятии является оперативное планирование, иначе говоря, система плановых расчетов, иногда называемая системой бюджетирования. В дальнейшем в центре нашего внимания будет находиться планирование на предстоящий хозяйственный год.
Как уже говорилось, оперативное планирование имеет:
• внутренний контур - планирование оборота, затрат и прибыли;
• внешний контур интегрированного планирования.
Для быстрого восприятия такого определения следует в нижней части внешнего контура показан блок планирования прибыли, являющийся внутренним контуром, соответствующим расчету управленческой прибыли.

СИСТЕМА РАСЧЕТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПРИБЫЛИ, ЗАДАЮЩАЯ РАМКИ ВНУТРЕННЕГО КОНТУРА ПЛАНИРОВАНИЯ ОБОРОТА, ЗАТРАТ И ПРИБЫЛИ
Приведенная схема расчета является ключевой при планировании и регулировании прибыли. Она функционирует как центральный командный пункт, объединяющий все компоненты прибыли. Каждый крестик, представляющем собой руководство по практическому применению метода расчета управленческой прибыли, может характеризовать плановые, фактические или прогнозные значения показателей в соответствии с идеей относительно того, что любая информационная система менеджмента должна одновременно являться и системой планирования.
Расчет управленческой прибыли состоит из трех разделов.
1. Расчет результата (прибыли) от реализации, который основывается на фактурированных данных.
2. Анализ отклонений, который позволяет формировать фактический результат на основе частично стандартизованных или сметных данных, используемых в расчете прибыли от реализации.
3.  Мостик согласования, который дает возможность привести управленческую прибыль как целевой показатель контроллера в соответствие с балансовой прибылью как показателем финансовой отчетности.
1. РАСЧЕТ ПРИБЫЛИ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ
Наименования граф соответствуют ассортименту продукции, в которой выделены продуктовые группы. Базой для расчета прибыли от реализации является информация об обороте по отгруженной продукции, содержащая детальные сведения об обороте, переменных затратах и суммах покрытия по каждому продукту.
Снижение выручки характеризуется нормативными величинами в связи с выплатой бонусов и возмещением за услуги посредникам только в конце года. Это означает, что в блоке автоматизированного фактурирования базы данных по продуктам должны содержаться нормативные процентные ставки снижения выручки. Первая строка раздела «Анализ отклонений» показывает отделу сбыта, насколько велика разница между показателем снижения оборота, рассчитанного на основе нормативных ставок, и его фактическим значением. В первом полугодии эта разница положительна, к концу года она становится отрицательной.
Из чистой выручки вычитают нормативные переменные затраты. При составлении нормативной калькуляции в серийном производстве величины нормативных показателей переменных затрат и трудоемкости в узких местах для каждого наименования изделия могут сохраняться в соответствующих базах данных. При фактурировании расчет ведется построчно и умножение этих значений на количество отгруженных единиц продукции дает величину нормативных переменных затрат реализации за период.
Если производство на предприятии единичное и выполняется позаказная калькуляция, то в строке «нормативные переменные затраты реализации» стоят данные, полученные при окончательном калькулировании. Эти величины определяют исходя из фактического потребления материала по заказам и времени, фактически отработанного в конструкторских бюро и на производстве, причем для стоимостной оценки времени используются плановые ставки предельных затрат.
Сумма покрытия  служит, как уже говорилось, для оценки приоритетов при выборе наиболее выгодных изделий. Однако информационный смысл имеет не общая величина суммы покрытия, поэтому при принятии решений следует использовать стратегические показатели. Они отмечены маленькими крестиками и представляют собой удельные величины, т.е. величины в расчете на единицу изделия (штуку) или один час, а большими крестиками обозначены величины, относящиеся к определенному периоду времени.
Если схема расчета результата от реализации выполняет функции плана по обороту, затратам и прибыли, то удельные стратегические показатели могут быть рассчитаны на основе данных годового бюджета (бюджетная величина годовой суммы покрытия делится на плановое количество единиц реализации за год; это дает плановую сумму покрытия на единицу продукции, что соответствует расчетам на основе данных нормативной калькуляции по изделию). Если же действует схема текущих расчетов за месяц, квартал или год, то значения стратегических показателей, полученные при годовом планировании, будут отличаться от данных расчетного периода. Поэтому в течение года не следует менять оперативный план, на основе которого сформированы стратегические показатели и нормативные калькуляции. Менеджеры отдела сбыта должны руководствоваться информацией, полученной из формуляра, с помощью которого определяют приоритеты в ассортиментной политике, остающиеся неизменными в течение бюджетного года, чтобы иметь возможность в процессе диспозитивного планирования идти курсом на достижение плановых результатов по сумме покрытия.
В нем представлены наиболее существенные данные нормативной калькуляции. Вертикальная жирная линия отделяет стратегическую информацию. Значения сумм покрытия слева от этой линии являются основой для определения приоритетов в ассортименте; величина справа от линии - основа формирования цен реализации путем поэтапного «пристраивания» к предельным затратам целевых сумм покрытия. Данные характеризуют проблемную ситуацию на одном фармацевтическом предприятии. Каждый продукт характеризуется определенной формой выпуска и размером упаковки. Поэтому для получения регулирующих параметров при проведения дифференцированной
Стратегические данные для проведения ассортиментной политики
См. схему принятия решений для интерпретации стратегических показателей. Расчет целевых цен и порога прочности по ценам
(какие затраты останутся непокрытыми, если плановая цена реализации будет снижена)

Из суммы покрытия П вычитаются прямые постоянные затраты по продуктовой группе, связанные с производством и управлением и представленные в виде одного бюджетного показателя. Получают сумму покрытия III, или результат продуктовой группы, или центра прибыли, позволяющую оценить деятельность ее руководителя. Конечно, в оценку деятельности менеджеров должны включаться также отклонения фактических затрат от намеченных в бюджете, которые детализированно учитываются по соответствующим местам возникновения этих затрат, а в разделе «Анализ отклонений» представляются соответствующие сводные показатели. Результат продуктовой группы может быть преобразован в относительный показатель рентабельности капитала, характеризующий данную продуктовую группу.
В итоговой графе из суммы покрытия  вычитаются общие постоянные затраты, а также величина целевого дохода с капитала, которая, как уже было показано, определяется с помощью целевой величины рентабельности капитала до выплаты налога на прибыль. Поэтому отрицательный стандартизованный результат, названный так по причине частичного включения в фактические данные стандартизованных и бюджетных величин, будет означать, что менеджеры не справились с достижением цели по доходности капитала.


Внутрифирменное оперативное планирование Диспозитивное планирование Структурирование понятий в планировании Формы стратегического планирования Оперативный план мероприятий Анализ отклонений Мостик согласования Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета