Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета

Проверка проекта оперативного плана с точки зрения выполнения поставленных целей по показателям дохода с капитала, денежного потока, рассчитанных относительно оборота, и по различным удельным показателям результативности, например такому распространенному показателю, как оборот в расчете на одного человека, всегда будет выявлять несоответствия, данные о которых должны стать основой разработки программы улучшения бюджета. Не зря говорят, что ластик является важнейшим инструментом планирования. Особенно часто неудовлетворительный результат будет характеризовать целевой показатель рентабельности капитала. Возможно, цифры окажутся не такими плохими, как в ситуации с фабрикой пластмассовых изделий АО «Ламина». Тем не менее целесообразно использовать пошаговый алгоритм действий, который поможет контроллеру системно подойти к «утряске» бюджета с целью его улучшения.
Такой пошаговый алгоритм позволяет получить формула показателя рентабельности капитала. Сама по себе рентабельность капитала является не чем иным, как показателем, характеризующим отношение прибыли (производственного результата) к инвестированному капиталу. В случае с АО «Ламина» программа улучшений касалась только оборота и сумм покрытия. Вопросы экономии затрат и более эффективного использования капитала остались за рамками рассмотрения, поскольку постоянные затраты были заданы без разбивки по элементам, а капитал - без разделения на основной и оборотный.
Для того чтобы разработать концепцию программы улучшения бюджета, показатель рентабельности капитала (ROI):
Если предприятие на сегодняшний день имеет рентабельность капитала 8%, то эта величина может быть либо комбинацией рентабельности оборота, равной 1%, и 8-кратной оборачиваемости капитала, либо рентабельности оборота, равной 16%, и 0,5-кратной оборачиваемости капитала за год, либо любой другой комбинацией, в целом дающей 8%. Если необходимо разработать программу мероприятий по улучшению показателя рентабельности капитала, то начать можно с любой из составляющих ключевой формулы. Слева расположен доминирующий показатель для отдела сбыта, перед которым ставится цель обеспечить достижение не просто некоторого оборота, но оборота, дающего прибыль. Справа находится рабочая область по координации и регулированию планирования, прежде всего это тщательное согласование программы реализации и производственной программы, что в свою очередь позволяет уменьшить складские запасы и сократить технологические циклы.
Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала дает возможность построить дерево показателя дохода с капитала, или рентабельности капитала. Здесь управленческая прибыль разлагается на такие составляющие, как сумма покрытия и постоянные затраты, оборот - на цены и объемы реализации, а инвестированный капитал - на основной и оборотный капитал. Далее дерево показателя рентабельности капитала разветвляется и дает набор детализированных мероприятий, представляющих собой типовые рекомендации по улучшению показа¬теля рентабельности капитала и его «привязке» к системе оперативного планирования предприятия.
При рассмотрении позиций, связанных с улучшением показателя суммы покрытия, можно вернуться к ситуации «Киоск». Там описывалось, какие преимущества дает определение приоритетов выгодности продуктов в программе реализации по критерию сумм покрытия. Такой подход справедлив не только для продукции, но и для клиентов и регионов. В случае оперативной необходимости в дополнительных постоянных затратах следует поставить минимальную цель в интересах сохранения сумм покрытия и уже исходя из этого определить достижимые рыночные цели, как это было сделано при планировании рекламного мероприятия на примере модели «Киоск». Очевидно, что более высокие цены реализации обеспечивают получение больших сумм покрытия, что относится также к снижению предельных затрат на основе проведения мероприятий функционально-стоимостного анализа.
Что же нужно делать с постоянными затратами, которые мы называем также структурными? Безусловно, мероприятия, стоящие за этими затратами, управляемы. Это обстоятельство никогда не подвергалось сомнению. Затраты на аренду помещения являются постоянными/структурными, а закупки топлива и косметический ремонт управляемы. Большее количество операций, выполняемых службой сервиса, обусловливает возникновение и ббльших затрат. Приведенные на нормативные показатели деятельности указывают на постоянные затраты, обусловленные действием количествен-ных показателей результативности, а смета за период в размере 78 000 ДМ составлена независимо от количественных показателей результативности.
Часто мероприятия по снижению постоянных затрат заключаются просто в том, что перестают выписывать пару журналов, эконо¬мят на командировках, не посещают семинары, не стимулируют рационализаторскую деятельность или даже ограничивают рекламные акции на рынке. Подобные мероприятия мало что дают, однако они чрезвычайно успокаивают совесть, поскольку по крайней мере создается видимость деятельности.
Реальное снижение постоянных затрат происходит только в результате структурных преобразований, которые касаются преимущественно организации персонала, причем речь идет не только о том, что затраты обусловлены действиями самих работников. В данной ситуации рекомендуется поэтапно использовать короткую формулу-предложение (идея Е. Кюхле):
Необходим ли он (она) вообще?
Ударение в этом вопросительном предложении можно поставить на каждом из трех слов. Необходим ли он (она) вообще? Такой вопрос означает, действительно ли нужен вновь принятый работник? Вероятно, в процессе совершенствования организации труда на основе данных ведомости распределения работ, позволяющей выявить малозанятых работников, задачи нового работника останутся, но могут быть выполнены другими лицами.
Необходим ли он (она) вообще? Такой акцент влечет за собой необходимость аттестации менеджеров и рядовых сотрудников. Тот ли это человек, который может решить нерешенные задачи? Как можно помочь ему более эффективно выполнять его функции? В этом случае руководитель будет выступать в качестве тренера. Можно сэкономить на постоянных затратах, если достигать с помощью того же штата работников большей результативности. Такой подход мотивирует значительно сильнее, чем так часто звучащие призывы к экономии котловым методом.
Необходим ли он (она) вообще1? Нужна ли работа данного отдела или группы вообще? Что записано в функциональных обязанностях? Может быть, группа была создана под проект и «пережила» его, так что теперь находит себе занятия сама? На некоторых фирмах через определенные промежутки времени организуют переезды, чтобы одновременно выявить, в каких отделах (прежде всего штабных) «прижились» лишние функции, работающие и заставляющие других работать на себя.
На оборачиваемость капитала благоприятное влияние оказывают снижение трудоемкости продукции, согласованность программы реализации и производственной программы при наиболее возможных низких складских запасах, обоснованность расчета размера партий закупок, договоренность с поставщиками о соблюдении сроков поставок. Типичные для некоторых фирм главные заказы приводят к дополнительному связыванию капитала, поскольку выполнение обычных заказов задерживается до тех пор, пока не будет выполнен приоритетный заказ. ABC-анализ складских запасов, заключающийся в выделении деталей класса А, имеющих высокую стоимость, но используемых в небольших количествах (20% общего объема деталей на складе характеризуются 70% стоимости складских запасов), и вытекающее из ABC-анализа программное управление размещением дорогих, связывающих капитал А-деталей также направлены на достижение ускоренной оборачиваемости капитала. Хорошо организованная система предупреждения дебиторов, позволяющая предприятию быстрее получать деньги, тоже высвобождает капитал.
И вопрос о сокращении ассортимента относится к рассматриваемой теме. Чем большим количеством изделий и их сортов обеспечивается реализация, тем медленнее оборачивается капитал, поскольку растут складские запасы, усложняется организация производства из-за увеличения трудоемкости, а закупки необходимо размещать и складировать более дифференцированно, с учетом более широкого спектра сортности. Вместе с тем расширение ассортимента положительно влияет на первую составляющую формулы рента-бельности капитала, поскольку появляются дополнительные обороты и суммы покрытия. Однако положительная величина рентабельности оборота, стоящая слева, не должна быть получена за счет появления в правой части ключевой формулы большей отрицательной величины, обусловленной усложнением программы и замедлением оборачиваемости капитала.


Элементы системы оперативного планирования Анализ отклонений Мостик согласования Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования Бюджетирование от нуля Рекомендации по составлению бюджета Основные принципы управления и планирования Отклонения - это не доказательства вины Основной принцип управления планированием