Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Бюджетирование от нуля

Бюджетирование от нуля - категория философии планирования. Оно означает планирование от начала. Речь идет о том, что прошлое не должно просто экстраполироваться и что не следует планировать, ориентируясь на такой символ, как восклицательный знак, например: это ясно, мы всегда так делали! Да и шеф это сказал, а он-то лучше знает! Или совещание, на котором председатель спрашивает, есть ли кто-нибудь против. В этом случае решения могут приниматься по принципу «кратко, быстро и неправильно». Бывает и по-другому: главное - быстро, а правильно станет само собой. При таком подходе предполагается, что верные решения должны приниматься ежедневно, в процессе планирования по ходу событий. Бюд-жетирование от нуля требует умения ставить вопросы, помогающие поиску решения, т.е. поиску пути к цели.
Нулевой бюджет означает также, что бюджеты затрат должны составляться точно в соответствии с поставленными задачами и мероприятиями.
Предполагается, что не должно происходить намеренного создания резервов. Встречается подход, при котором плановые затраты, например на рекламу, рассчитываются в процентах от планового оборота (пусть эта величина по данным прошлого периода составляет 6%). В соответствии же с методом бюджетирования от нуля сначала следует разработать проекты и наметить мероприятия по рекламе, составить для них сметы затрат и лишь затем проверять, насколько сложившееся на практике соотношение между затратами на рекламу и оборотом (6%) совпадет с соответствующей плановой величиной.
При методе бюджетирования от нуля создаются пакеты решений, для которых особо важное значение имеют обозримость, адресность и ограниченность средств при разработке бюджета. Применение данного метода предполагает, таким образом, владение искусством постановки и решения локальных задач, которые подобно оазисам в пустыне имеют четко очерченные границы.
Если речь идет о философии метода, то правила бюджетирования от нуля будут применимы также для методов анализа постоянных затрат. До сих пор при составлении бюджетов затрат часто используют обобщенное понятие «покрытие постоянных затрат в ДМ» без расшифровки входящих в него составляющих. Однако для планирования постоянных затрат, как и переменных, необходимы нормативы, устанавливающие связь между затратами и результативностью управленческих видов деятельности.
Представленная на рис. 40а и 406 форма сметы затрат административного места возникновения затрат (МВЗ) составлена по методу бюджетирования от нуля. Например, жалованье технических работников, занимающихся обработкой счетов клиентов, зависит от показателя результативности этого вида деятельности, т.е. от количества счетов. Жалованье фрау Боймлер не зависит от количественных показателей результативности аналогичных видов деятельности.
В формах на рис. 40а и 406 речь идет о постоянных затратах, хотя специально об этом не упоминается. Затраты подразделяются на пропорциональные и постоянные только для МВЗ в производстве по выпуску продукта, предназначенного для продажи. Бухгалтерия дебиторов в примере на рис. 40а и 406 является административным МВЗ, хотя можно представить себе ситуацию, когда объем предоставляемых предприятием услуг связан с ведением бухгалтерского учета по доверенности и представлением интересов клиентов в налоговом ведомстве. В данном случае эти услуги становятся элементом рыночных отношений, имеют свою цену на рынке, должны иметь калькуляционную оценку по предельным затратам, позво-ляющую рассчитать сумму покрытия. В нашем примере группа дебиторской задолженности в составе бухгалтерии рассматривается как административное МВЗ.
Для группы постоянных затрат нормативами управленческих видов деятельности могут быть:
•   базовые   количественные   показатели,   характеризующие объем выполняемых по видам деятельности работ;
•  удельные показатели, выражающие уровень обслуживания;
•   нормы соответствия, которые, как уже упоминалось, часто представляются в процентах от оборота.
Для базовых количественных показателей могут быть определены ставки затрат, представляющие собой тарифы постоянных затрат, или тарифы за единицу объема выполненных работ. С их помощью можно составить подробную калькуляцию цены, осуществить внутренний взаимозачет услуг для центров прибыли; прежде всего именно рассматриваемые на примере группы дебиторской задолженности ставки затрат по видам деятельности административного МВЗ можно бы было использовать в системе расчетов сумм покрытия по клиентам.

 

СМЕТА ЗАТРАТ

Отделение: МВЗ/ответственный:

Период:

Финансы Бухгалтер задолженн (год)

Лист:

Пата:

ля/группа дебиторской ости (фрау Боймлер)

№ счета

ЭЛЕМЕНТ ЗАТРАТ (затраты на персонал)

Сумма, ДМ

НОРМАТИВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4022

Заработная плата вспомогательных рабочих

 

 

4031, 4032, 4033

Надбавки к заработной плате

 

 

 

Калькуляционные социальные отчисления на заработную плату

 

 

4200

Жалованье двух счетных работ­ников с жалованьем 2800 ДМ, включая социальные отчисления Проводка 100 000 счетов-фактур, платежей; 20 000 кредито­вых/дебетовых записей Четырех технических работников с жалованием 3200 ДМ, включая социальные отчисления (проверка платежей, сроков, условий по 5000 клиентов, 3600  20 ДМ/ч, включая социальные отчисления) (корреспонденция по счетам, 3360  20 ДМ/ч) (напоминания через автоматизиро­ванную систему, 144   20 ДМ/ч) (расчет бонусов с оборота, 260 20 ДМ/ч) Одного специалиста высокой квалификации (оценка и проверка платежеспособности клиентов, обработка сложных случаев, подго­товка юридических документов)

67 200

153 600

(72 000)

(67 200) (2880) (5200)

(48 000)

проводок 120 000   (0,56)

5000   счетов кли­ентов (14,40)

21 000   писем (3,2) напоминаний 8000   (0,36) расчетов 4000   (1,3)

4201

Оплата сверхурочных

(в связи с болезнями, обучением и другими причинами) 160 ч -20 ДМ/ч

3200

 

4202, 4203

Надбавки к окладам

25% от сверхурочных

800

 

 

Калькуляционные социальные отчисления на жалованье

(приведены выше)

 

 

 

СУММА ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

272 800

 

 


Анализ отклонений Мостик согласования Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета Рекомендации по составлению бюджета Основные принципы управления и планирования Отклонения - это не доказательства вины Основной принцип управления планированием Планирование - это процесс, в котором каждый занят