|
При возникновении отклонения, прежде всего неблагоприятного для предприятия, можно оценить ситуацию, задавая вопросы. Один из них, привычный, звучит так: «Почему было так мало продано?» Этот логически правильный вопрос в то же время не является психологически мотивирующим, потому что он ставит в положение оправдывающегося каждого, к кому обращен. Вследствие этого начинают говорить, что планирование было неправильным или что фактические данные неверны, либо ищут объяснения в воздействии других факторов, например сезонных колебаний величины оборота.
У задающего вопрос «почему» складывается впечатление, что отвечающий оправдывается, использует отговорки или просто ссылается на высшие силы (наиболее излюбленной среди них является погода). Если еще более энергично спрашивать «почему», то можно услышать еще более уклончивые ответы. Таким образом возникает цепочка устойчивых стереотипов поведения.
Психологически правильным было бы спросить: как теперь следует продвигаться вперед? Удастся ли до конца года достичь цели по обороту; какие еще затраты возникнут в рамках годовой сметы; возможно ли соблюсти установленные сроки? Все эти трудности необходимо преодолеть. Речь идет о движении вперед без оглядки.
Контроллер в роли интервьюера должен решать проблемы в последовательности, принятой в медицине: определить симптомы (где болит); поставить диагноз (почему болит, какие анализы, в чем первопричины); назначить терапию (принимать три раза в день...). Очевидно, что терапия может быть правильной только при верном диагнозе. Таким образом, сначала необходимо спросить: почему это произошло? А уже потом думать о том, как быть дальше. Такой подход корректен с логической точки зрения.
Однако нужно иметь в виду, что контроллер выступает еще и в роли разрешающего конфликты. Экономические показатели и правила должны быть одновременно инструментом руководства. Вопрос о том, как теперь двигаться дальше, звучит более убедительно, поскольку он сориентирован на действия, побуждает к размышле¬нию и создает более приятную атмосферу для эффективной реализации контроллинга.
Ответ на данный вопрос следует зафиксировать письменно. Для назначения терапии должны быть разработаны формы, например, в качестве протокола хода обсуждений рекомендуется представленная. форма сопоставления плановых и фактических показателей. В верхней ее части представлены данные расчетов производственного результата, затрат по местам их возникновения и запасов. Вверху слева проводится сравнение плановых и фактических значений на конец текущего месяца. Справа приведены величины годового бюджета (годовые цели).
Прежде всего следует обратить внимание на расчет ожидаемых величин и на ожидаемое выполнение плановых показателей на конец года (аналогично определению более раннего или более позднего времени прибытия в поездке).
Поскольку данная форма должна использоваться в ходе обсуждений, концентрировать внимание на конкретной тематике и побуждать к действиям, ее заполнение должно быть запрограммировано в виде инструкции. Начинать нужно справа, задавая вопросы: какие данные необходимы, какой оборот и какое количество продаж могут быть достигнуты, какие затраты еще возникнут? Дополнительно к этим сведениям намечают соответствующие мероприятия, ответственных за их выполнение и сроки. Исходя из этого исследуют диагноз причин для обоснования мероприятий, причем очевидно, что обсуждение не может быть закончено, пока не будет заполнен нижний левый раздел.
Читать заполненную форму будут в направлении против часовой стрелки, т.е. в логической последовательности. Слева вверху - симптомы, слева внизу - диагноз, справа внизу - терапия, справа вверху -выводы о ходе терапии на сегодняшний день. Заполнялась форма по часовой стрелке: сначала сверху справа, затем снизу справа, что соответствует приоритетам в обсуждении.
|
