Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли

В примере в упрощенном виде представлено сравнение плановых и фактических величин по объемам продажи, суммам покрытия и прямым постоянным затратам центра прибыли, который здесь является не продуктовым отделением, а региональным торговым представительством (бюро по сбыту).
Это торговое представительство (бюро по сбыту) занимается реализацией трех видов изделий в закрепленном за ним регионе. Месячный плановый оборот равен 157 000 ДМ. Плановая сумма покрытия И составляет в месяц 31 500 ДМ. Прямые постоянные затраты, определенные в бюджете в сумме 20 000 ДМ, включают жалованье плюс социальные выплаты, командировочные расходы агентов, расходы по содержанию офиса, специальные затраты на рекламу и затраты на содержание склада готовой продукции. Если бы руково-дитель бюро сбыта не выполнял функцию руководителя центра прибыли и его цель заключалась бы только в достижении объемов реализации, то его результат был бы высоким: объем продаж вырос бы на 17 % - с 157 000 ДМ по плану до 184 000 ДМ. Однако, если судить по нормативному критерию оценки деятельности руководителя центра прибыли, а именно: по величине суммы покрытия II, дело обстоит не настолько хорошо. Величина суммы покрытия I выросла с 51 500 до 53 000 ДМ, однако значительно в меньшей степени, чем объем реализации. В расчетном месяце постоянные затраты увеличились на 3000 ДМ, что привело к снижению суммы покрытия II по сравнению с плановой на 1500 ДМ.
Видно, что в данном сравнении предельные затраты реализации взяты в форме нормативных ставок. Это очень важно для использования планово-фактических сравнений как инструмента управления
 и закрепления ответственности за определенные результаты еще и потому, что применение нормативных величин предельных производственных затрат позволяет исключить влияние затрат в сфере производства и в сфере закупок на результаты в сфере реализации. Если этого не делать и отклонения по затратам в производстве, связанные, например, с увеличением брака, удорожанием ремонтных работ или увеличением потребления электроэнергии, списывать на изделия и таким образом переносить их в сферу сбыта через полную себестоимость, то руководитель бюро сбыта всегда сможет уклониться от достижения высоких результатов, ссылаясь на плохую работу производства.
Отклонение по сумме покрытия II в размере 1500 ДМ в месяц, в принципе, находится еще в допустимых пределах и не вызывает беспокойства руководителя бюро сбыта. Однако отклонения должны восприниматься как сигналы тревоги, благодаря которым проводятся корректирующие мероприятия. Именно поэтому часто бывает необходимо разложить общее отклонение на компоненты, т.е. получить детализирующие контрольные величины в марках и процентах.
В этом случае контроллер должен взять на себя решение по разбору конкретного практического результата. Общее отклонение в размере 1500 ДМ как оценка вклада данного центра прибыли в конечный результат не несет в себе столько информации, сколько его составляющие. Одна из них сразу же бросается в глаза - неблагоприятное отклонение по затратам в размере 3000 ДМ. Чтобы сделать какие-то выводы для осуществления корректирующих мероприятий, следует сравнить плановую и фактическую сметы затрат, из чего будет видно, по каким основным элементам возникло это отклонение.
Таким образом, в общем неблагоприятном отклонении по сумме покрытия II в размере 1500 ДМ неблагоприятные отклонения по затратам на реализацию составляют 3000 ДМ. Соответственно величина суммы покрытия I превышает плановую сумму на 1500 ДМ. Руководитель бюро сбыта мог бы быть этим доволен, однако ему следует задать себе вопрос: нельзя ли достичь еще лучшего результата? При таком подходе проявляются преимущества сервисной функции службы контроллинга, поскольку отклонение в размере 1500 ДМ нужно еще разбить на три составляющие:
1) отклонения, обусловленные изменением цен реализации;
2) отклонения, обусловленные изменениями ассортимента;
3) отклонения, обусловленные изменением объемов реализации.
В рассматриваемом примере для их определения необходимо провести следующие расчеты.
Таким образом, общее неблагоприятное отклонение в размере 1500 ДМ складывается из четырех составляющих, две из которых оказали благоприятное, а две другие - неблагоприятное воздействие. Каждая из этих составляющих сама по себе достаточно велика, чтобы привлечь внимание к проведению регулирующих мероприятий, а общее отклонение может находиться в установленных менеджером рамках, в которых исключительная ситуация еще не наступила.
Данный пример показывает также роль отдела контроллинга как персональной сервисной службы. Подобный анализ отклонений проводится применительно к конкретной ситуации, поскольку полученная в его ходе информация интерпретируется в форме ответов на такие вопросы, как: что могло бы быть достигнуто, если бы...? Эти числа нельзя получить только при регулярном сравнении плановых и фактических величин. Они представляют собой результаты альтернативных расчетов, которые часто исходя из соображений экономии выполняют не в рамках информационно-управляющей системы, а как специальное задание.


График планирования Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций Правила поведения для контроллера Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве Бюджет затрат  Разделение затрат в бюджете  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?