Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве

В производстве наиболее подходящим инструментом управления, заменяющим цель по прибыли, является гибкий бюджет. Гибким его называют потому, что плановые затраты задаются или принимаются ответственным менеджером к выполнению не просто в форме некоторой месячной величины, но увязываются еще и с объемом производства (выпуском продукции).
В общем случае результат производства выражается физическим объемом выпуска, например в штуках. Для отдельно взятого производственного МВЗ требуется введение других базовых измерителей выпуска, поскольку измеряемые в штуках детали чаще всего сильно отличаются друг от друга. Для большинства производственных МВЗ однородным масштабом их результативности является час: либо это машино-час, либо это нормо-час. Бюджет затрат считается гибко привязанным к выработке в часах, если в рамках общего объема затрат различают затраты, изменяющиеся пропорционально выработке, и затраты, остающиеся постоянными по крайней мере в пределах практически ожидаемого периода выпуска.
В бюджете различают также управляемые затраты, на которые может оказывать влияние руководитель МВЗ - начальник цеха или мастер, и калькуляционные величины, которые имеют справочный характер и спускаются ему для сведения. Как видно из бюджета затрат токарного участка, управляемые и пропорциональные затраты не совпадают. Например, руководитель этого МВЗ не может оказывать влияния на такой элемент затрат, как электроэнергия, несмотря на то, что ее потребление изменяется пропорционально выработке в часах. Однако если отдельные виды оборудования или весь токарный участок не оснащены собственными счетчиками, в общем бюджете затрат на электроэнергию становится невозможным увидеть фактический ее расход по токарному участку. В связи с этим для руководителя ограничена область воздействия на электроэнергию и как следствие - на него не может быть полностью возложена ответственность за ее использование. Отклонение по затратам на электроэнергию возникает только в смете энергообеспечивающего МВЗ, а соответствующий контроль осуществляется непосредственно со стороны главного энергетика. В то же время заработная плата вспомогательных рабочих-уборщиков в смете токарного участка является, безусловно, управляемой величиной несмотря на ее постоянный характер.
Представленный на рис. 46 бюджет затрат производственного МВЗ соответствует одной из диаграмм, приведенных на рис. 3 и демонстрирующих модель калькулирования нормативных предельных затрат. В рассматриваемом примере по горизонтальной оси откла-дываются нормо-часы. Видно, что при месячном плане в 2000 нормо-ч общие затраты составляют 33 692 ДМ, пропорциональные -25 600 ДМ. Ставка предельных затрат равна в таком случае 12,8 ДМ за 1 нормо-ч, в то время как ставка полных затрат, включающая долю постоянных затрат, равна 16,85 ДМ/нормо-ч и имеет смысл только при загрузке в 2000 нормо-ч. При увеличении планового выпуска постоянные затраты не возрастают, и тогда на один нормо-час будет приходиться меньшая доля постоянных затрат, и наоборот.
Подобный бюджет затрат позволяет решить две важные задачи в области информационных и экономических систем контроллинга.
1. Он позволяет рассчитать ставку предельных затрат, необходимую для определения предельных затрат изготовления изделия по схеме: трудоемкость изготовления на данном МВЗ умножается на ставку предельных затрат, равную 12,80 ДМ за 1 нормо-ч.
2. Он представляет собой ориентир для определения затрат в зависимости от результативности, выраженной в нормо-часах, и таким образом возлагает на руководителя МВЗ ответственность за эти затраты.
Цель контроллера при работе с бюджетом затрат и сравнении плановых и фактических величин заключается не в том, чтобы контролировать руководителя МВЗ, а в том, чтобы его информировать: «Вы, господин Мастер, должны сами видеть, как обстоят дела с затратами на вашем участке, тогда вам легче будет подумать об их распределении. Это ваш бюджет и ваши отклонения от него. Вы не можете обойтись без них так же, как пилот самолета не может Управлять им без навигационных приборов. Вам необходимо постоянно смотреть на свои «часы», показывающие уровень затрат».
Довольно часто при введении системы бюджетов объявляется, что теперь нужно будет экономить на затратах. Такое замечание, возможно, корректно с логической точки зрения, но с психологической точки зрения оно звучит как вызов: «Вы, господин Мастер, до сих пор были очень расточительны». Социальная чувствительность менеджера должна позволять улавливать и подобные нюансы в реакции сотрудников. Всегда, когда речь заходит об улучшениях, последние могут восприниматься как упрек партнеру: «До сих пор вы делали это не так, как нужно». В противоположность этому подходу при внедрении бюджетов затрат наиболее подходящим было бы слово «информировать». Оно отражает существо вопроса и звучит по-деловому. Но прежде всего оно показывает высокую оценку руководителя МВЗ: информируют того, с кем считаются. Уровень ответственности руководителя возрастает, поскольку в сферу его компетенции включаются еще и затраты, во всяком случае те из них, на которые он может оказывать воздействие. Круг задач становится ши¬ре, и реализуется принцип осуществления контроллинга для себя.

Правила поведения для контроллера Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли Бюджет затрат  Разделение затрат в бюджете  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной? Сравнение плановых и фактических величин Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга