|
В производстве наиболее подходящим инструментом управления, заменяющим цель по прибыли, является гибкий бюджет. Гибким его называют потому, что плановые затраты задаются или принимаются ответственным менеджером к выполнению не просто в форме некоторой месячной величины, но увязываются еще и с объемом производства (выпуском продукции).
В общем случае результат производства выражается физическим объемом выпуска, например в штуках. Для отдельно взятого производственного МВЗ требуется введение других базовых измерителей выпуска, поскольку измеряемые в штуках детали чаще всего сильно отличаются друг от друга. Для большинства производственных МВЗ однородным масштабом их результативности является час: либо это машино-час, либо это нормо-час. Бюджет затрат считается гибко привязанным к выработке в часах, если в рамках общего объема затрат различают затраты, изменяющиеся пропорционально выработке, и затраты, остающиеся постоянными по крайней мере в пределах практически ожидаемого периода выпуска.
В бюджете различают также управляемые затраты, на которые может оказывать влияние руководитель МВЗ - начальник цеха или мастер, и калькуляционные величины, которые имеют справочный характер и спускаются ему для сведения. Как видно из бюджета затрат токарного участка, управляемые и пропорциональные затраты не совпадают. Например, руководитель этого МВЗ не может оказывать влияния на такой элемент затрат, как электроэнергия, несмотря на то, что ее потребление изменяется пропорционально выработке в часах. Однако если отдельные виды оборудования или весь токарный участок не оснащены собственными счетчиками, в общем бюджете затрат на электроэнергию становится невозможным увидеть фактический ее расход по токарному участку. В связи с этим для руководителя ограничена область воздействия на электроэнергию и как следствие - на него не может быть полностью возложена ответственность за ее использование. Отклонение по затратам на электроэнергию возникает только в смете энергообеспечивающего МВЗ, а соответствующий контроль осуществляется непосредственно со стороны главного энергетика. В то же время заработная плата вспомогательных рабочих-уборщиков в смете токарного участка является, безусловно, управляемой величиной несмотря на ее постоянный характер.
Представленный на рис. 46 бюджет затрат производственного МВЗ соответствует одной из диаграмм, приведенных на рис. 3 и демонстрирующих модель калькулирования нормативных предельных затрат. В рассматриваемом примере по горизонтальной оси откла-дываются нормо-часы. Видно, что при месячном плане в 2000 нормо-ч общие затраты составляют 33 692 ДМ, пропорциональные -25 600 ДМ. Ставка предельных затрат равна в таком случае 12,8 ДМ за 1 нормо-ч, в то время как ставка полных затрат, включающая долю постоянных затрат, равна 16,85 ДМ/нормо-ч и имеет смысл только при загрузке в 2000 нормо-ч. При увеличении планового выпуска постоянные затраты не возрастают, и тогда на один нормо-час будет приходиться меньшая доля постоянных затрат, и наоборот.
Подобный бюджет затрат позволяет решить две важные задачи в области информационных и экономических систем контроллинга.
1. Он позволяет рассчитать ставку предельных затрат, необходимую для определения предельных затрат изготовления изделия по схеме: трудоемкость изготовления на данном МВЗ умножается на ставку предельных затрат, равную 12,80 ДМ за 1 нормо-ч.
2. Он представляет собой ориентир для определения затрат в зависимости от результативности, выраженной в нормо-часах, и таким образом возлагает на руководителя МВЗ ответственность за эти затраты.
Цель контроллера при работе с бюджетом затрат и сравнении плановых и фактических величин заключается не в том, чтобы контролировать руководителя МВЗ, а в том, чтобы его информировать: «Вы, господин Мастер, должны сами видеть, как обстоят дела с затратами на вашем участке, тогда вам легче будет подумать об их распределении. Это ваш бюджет и ваши отклонения от него. Вы не можете обойтись без них так же, как пилот самолета не может Управлять им без навигационных приборов. Вам необходимо постоянно смотреть на свои «часы», показывающие уровень затрат».
Довольно часто при введении системы бюджетов объявляется, что теперь нужно будет экономить на затратах. Такое замечание, возможно, корректно с логической точки зрения, но с психологической точки зрения оно звучит как вызов: «Вы, господин Мастер, до сих пор были очень расточительны». Социальная чувствительность менеджера должна позволять улавливать и подобные нюансы в реакции сотрудников. Всегда, когда речь заходит об улучшениях, последние могут восприниматься как упрек партнеру: «До сих пор вы делали это не так, как нужно». В противоположность этому подходу при внедрении бюджетов затрат наиболее подходящим было бы слово «информировать». Оно отражает существо вопроса и звучит по-деловому. Но прежде всего оно показывает высокую оценку руководителя МВЗ: информируют того, с кем считаются. Уровень ответственности руководителя возрастает, поскольку в сферу его компетенции включаются еще и затраты, во всяком случае те из них, на которые он может оказывать воздействие. Круг задач становится ши¬ре, и реализуется принцип осуществления контроллинга для себя.
|
